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访顾雏军:中国制造业升级需要新玩法

http://www.gift.hc360.com2016年09月10日18:14 来源:中国礼品资讯网T|T

    

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    时隔四年,顾雏军又出现在公众视野,与2012年刚刚出狱一周后,就头戴“草民完全无罪”的帽子高调喊冤的形象不同,这次的他,带着新书上阵,希望能借助另外一番可能成功的事业“东山再起”。

    在《引资购商——中国制造2025新思维》这部长达40万字的书里,顾雏军将其中25万字的笔墨倾注到了商用车市场——如果没有当年的那场飞来横祸,这可能也将是顾雏军在家电行业纵横腾挪之后,施展整合之术的下一个战场——在他看来,商用车的产业重整会让中国的GDP提升一个百分点。

    如今在资金、资源都有限的情况下,顾雏军会如何续写当年的产业梦想?在这样一位昔日的制造业“资深操盘手”看来,如今的中国制造该如何把握转型升级的时间窗口?民营企业家又该如何自处?顾雏军就此接受了记者的专访。

    借助并购取得高端制造的话语权

    记者:在书中你提到通过引资购商的方式能够提升中国企业在高端制造领域的产业话语权,与此前的招商引资相比,引资购商的战略有何不同之处?

    顾雏军:之前我们招商引资,引入的都是服装等技术含量比较低的产业,他们看重的是中国的人口红利和成本优势。在这种情况下,劳动力成本上升之后产业链就会转移,从沿海转移到内地,又从内地转移到其他成本更低的国家——这个趋势是不可抗拒的。因此,如果继续以招商引资的思路,满足于承接发达国家的产业转移,亦步亦趋的话,就将继续承受高端制造业缺失的危险。

    日本明治维新之后,有一个人到英国开日本料理,英国人对纺织厂的技术严防死守,是不对外人公开的,这个人通过送外卖去了解,25年之后明白了如何做纺织厂,并将此经验复制到了日本国内,开了纺织厂,后来延伸到汽车——这个就是丰田的发展故事,所以中国制造也应该这样,将真正有技术含量的产业链整体复制到国内。

    引资购商可以实现这样的效果,通过与地方政府合作成立并购基金,购买国外制造业数一数二的大公司,然后将零配件等产业逐步转移到中国,与当地产业进行整合,帮助较为落后的中国制造业转型升级,如今欧洲许多大企业都是财务投资者主导,在价格合适的情况下都有出手的意愿,这也是国内制造业转型的一个很好的时间窗口。

    记者:中国企业自主实施海外并购的案例并不少,规模也越来越大,为什么要成立这样的一个具有官方性质的并购基金?

    顾雏军:现在有很多企业出去并购,并购酒店,并购球队,但是制造业的并购却不多,我常说,制造业是很痛苦的行业,但是没有制造业,国家经济会非常痛苦,因为对于中国这样一个大国来说,肯定是制造业立国,才能推动服务业以及其他产业的发展。实际上,从欧美的经历中也可以看出来,2008年出现金融风暴以后,这些国家不仅不愿将高端制造业搬到中国来,甚至把原有的中高端制造业开始往回收,这也弱化了中国企业拓展中高端和高端市场的机会。

    政府在这个过程中就要发挥引导和信用背书的作用,如果没有各地方政府的支持,企业难以获得并购海外高端制造业所需的资金——政府资金为劣后引导资金,可以撬动社会资金加入,政府还可以通过对工业用地和厂房等以及所需要的各项配套服务设施提供优惠措施,促成上下游产业集群的集聚。

    但跟招商引资的政府主导不同,引资购商中的政府是指导或者引导作用,真正进行决策和行动的还是企业家和投资家,后者在市场敏感度和商业洞察力方面要远远优于政府。

    记者:从去年底开始提出这个构想,到现在有什么样的进展?未来会向哪些领域推进?

    顾雏军:目前已经和湖北等地政府成立通航领域的收购基金,第一期将募集20亿美元,第二期可能再募集30亿美元,计划收购一家在通用航空领域排名前三的大公司,关于商用车、农机以及半导体等领域的跨国并购也在进行之中。实际上很多地方政府和资金有这个意愿加入,但是有一些并不符合我们的构想,比如有的地方政府想做旅游业,那么我们是不接受的,因为这个“中国制造2025产业并购整合基金”是以海外高端制造业企业为并购对象,而且不是单纯进行财务投资,而是要面向拥有战略决策权的控股并购或者整体并购。

    投资领域要满足几个条件,第一就是该领域内国际上有众多拥有“高精尖”技术的企业可供选择,而不是一两个国际寡头;其次就是在该领域,国内外同行技术差距巨大,单纯依赖国内技术研发积累需要数十年的时间才能弥补;第三就是国内有着巨大的需求和发展前景。还有一个很重要的因素就是未来的成本变化,也就是未来的中国能够支撑怎样的制造业呢?我觉得有一个很重要的条件,就是到2025年这个产业能够支撑每个工人月薪2000美元的工资,这种情况下企业依然有利可图,那么这个产业就是发展的方向——既可以结合国内依然具有竞争力的成本优势,还能够提升在整体产业链上的竞争力。

    以商用车市场为例——我觉得可以成为第二个家电行业:制造链条都可以放在国内,甚至可以将国内GDP提高一个百分点。如今全球商用车的产业链被欧美七雄牢牢掌控,因此可以通过“引资购商”的方式对其中的顶级企业实施并购,然后将并购企业的零配件制造部分逐步转移至国内,迅速形成商用车零配件产业配套基地——这也是高端制造全球并购的最重要的一个原则,就是宁可用更高的成本去并购第一梯队的公司,也不要盲目抄底一些二三流的企业。

    最大的问题来自于自主管理团队的缺失

    记者:并购基金运作起来会面临哪些挑战?是否面临资金募集的压力?

    顾雏军:引资购商不是钱的问题,比如之前海尔并购GE家电业务,比伊莱克斯当初的报价多出了21亿美元,最后以54亿美元成交——当然也比后者多了20年GE家电品牌的使用权。所以困难不是能不能买到世界顶级公司,而是买的对不对,买到之后怎么办。并购失利的原因有很多,如并购时机把握不对、并购目标选择不当、并购战略不够清晰透彻、并购之后未能实施有效的整合管理等。但是归根结底,根本原因只有一个,就是团队,并购中最困难的就是人的问题,但中国企业目前恰恰就是没有合适的人。

    上汽并购韩国双龙的失败就是因为他们始终缺少一个灵魂人物,也不能派驻一个整体管理团队,所以过程中只能对韩国工会一再退让,最后不得不破产清算;再看吉利买了沃尔沃,还用原来的人来管理,这并不是一个可取的路径:国外企业的股东如果乐于出售企业,一定是该企业经营困难、赢利不足甚至亏损,往往是在多次变换管理团队收效不大的情况下才最终卖出企业,这样的企业急需的是更高水平的管理团队,否则企业并不会有太大的起色。

    因此,并购最重要的是要有自主的管理团队,知道如何去分析,观察,评价一个公司,因为绝对控股的收购难度是最高的,需要精准地选择并购标的,对交易结构进行巧妙地设计,规避国内和国外的一些政策法规限制,而且要看懂企业发展的方向和下一步的发力点。

    记者:随着国际化的加快,越来越多的中国企业引入了经验丰富的、具有跨国企业背景的职业经理人团队,这样能否解决管理团队的问题?

    顾雏军:举一个例子来说吧,比如说李宁公司,当时金珍君(李宁公司前CEO)上任的时候,我就判断他玩不转,其实他是一个很有能力的职业经理人,但是这些人面临的一个很大的问题就是,对中国企业的理解和对世界企业的理解完全不一样。

    我们改革开放仅有短短30年时间,我们的企业家更多被要求像速成班一样,用加速度来完成他们的高速发展,这就造成一个局面,企业发展变化太快,企业家大多赶不上,只能在后面追。在西方国家,很多家族企业已经传承了几代人,毕竟每一代都要产生绝顶聪明之人的概率也很低,所以西方企业很早就形成了职业经理人掌门的局面。杰克·韦尔奇在掌管通用电气的20年间,能将一个官僚气息浓重的笨重公司彻底变成了一个充满朝气与活力的巨头公司——这些职业经理人早已养成了对企业而非对老板负责的习惯,所以他们足以被委以重任。

    但在中国情况就不一样了,就像联想集团收购IBM的PC业务之后聘任的第二任CEO阿梅里奥,他曾经担任过戴尔公司的高级副总裁,也负责过Honeywell、IBM等诸多跨国大企业的运营工作,能力和水平都不能说差,但在联想还是水土不服,很大原因还在于他太过在意在任期间的个人得失,过分关注了短期业绩——类似现象在其他中国企业更甚。在中国,整个职业经理人队伍的成长时间都很短,人才成熟的程度远远赶不上企业膨胀的速度,企业挖人成为常态,这就构成了中国职场频繁跳槽的客观环境。所以过去20年,一名中国职业经理人的人生轨迹可能会浓缩欧美国家职业经理人上百年的职业里程——这也是中国目前的现状,结果就是职业经理人的工资水平增长迅速,但他们的能力和忠诚却没有那么大的长进。

    民营资本介入国企改革需要更多的信心

    记者:之前有媒体形容你出狱之后的状态可以用“抗争”来概括,现在你出书立说,是否意味着你已经开始另外的打算?

    顾雏军:还是在抗争。我要拿回自己的企业,而不是像现在这样在之前手下人的公司里当顾问赚钱,养家糊口。

    记者:前湖北首富兰世立曾在出狱时对外表示,倒下的企业家翻案希望渺茫,你认为“抗争”会有结果吗?

    顾雏军:我相信7月24日如果能够开庭重审的话,就会得出我无罪的结论,但是这个庭审却一直在拖,不过,中国的立法形势越来越好,而且一个大背景是要唤起民营企业家的信心,让他们不要把资产放到国外,所以现在具备我平反的客观环境。

    记者:在新一轮国有企业改革中,很多行业和领域都对民营资本放开,你觉得这是否会给民营企业更多的信心?

    顾雏军:郎顾之争必须有一个说法,否则你们认为还会有人甘冒风险介入到国有企业改革之中吗?当初我以侵吞国有资产的“罪名”入狱,后来很多地方国有企业经营不下去,但没有民营资本敢于接手重整,最后就是地方财政和税收养着,成为僵尸企业。

    记者:如果再创业,你还会选择家电行业吗?

    顾雏军:如果拿回我自己的企业,我依然会做家电行业,现在整个行业竞争很激烈,我觉得未来5年中国最重要的家电公司(包括黑白家电)不会超过三家,兼并收购将是中国家电业未来5年的主线。我不能告诉你我会如何去做,只能说我会做得很简单,也会很成功。

    深度实业家要保持资本理性

    经过了7年的牢狱生涯,顾雏军依然坚称自己是清白的,此前在接受采访时曾表示“几乎将大部分时间都用于上诉”的他,甚至著书立说也隐含着自证清白的意思:也想让大家看看,有这样的产业思考的人,是可以靠真本事赚钱的。

    时间倒退到10年前,整个行业都见识了顾雏军的本事,从2000年到2004年,其掌控的格林柯尔系迅速膨胀:2001年斥资5.6亿元收购了被誉为中国冰箱业四巨头之一的广东科龙电器20.6%的股权;2003年以2.07亿元收购了当时国内另一冰箱产业巨头美菱电器,同年亚星客车60.67%股权也以4.18亿元的代价收入囊中;2004年则又以1.01亿元的价格入主ST襄轴,持有29.84%股权——掌控了科龙、容声、华宝、康拜恩、美菱五个家电品牌,又将业务触角延伸到其他行业的格林柯尔系风光无两。

    “我收购的企业大多债台高筑、濒临倒闭边缘,但是我能看懂病情。科龙当初没人要,在我手里不但恢复了元气,而且成为顺德家电的龙头老大。我不明白大家有什么好质疑的?”顾雏军一直强调是他拯救了这些公司,而非相反;此前和君创业咨询公司执行董事长李肃也曾评论过,顾雏军这种在家电产业整合上已经接近成功的人确实难得。

    很少有人质疑顾雏军在企业经营和管理上的能力,即便是后来与其激烈论战的郎咸平也没有在这方面浪费火力,而是指出,“我们不排除顾雏军的殚精竭虑和运营管理的成效,但是换个角度,我们看到的则是在‘国资退出竞争性领域’大潮背景下,一个长袖善舞精于运作的顾雏军。”

    那么,实业运营的能力是否就能为资本运作的规范和合规性背书?笼罩在顾雏军身上的疑云,不管是创业之初的“第一桶金”,还是一系列收购资金的来源,都让外界颇多猜测,在其入狱之后,有人将其经历概括为“以虚起家,接龙成局,与人结怨,残花落去”。

    这也成为顾雏军备受攻击的缺口。早在郎咸平批判他“以七种手法,即安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人、借鸡生蛋,成功将巨额国家资产纳入囊中”之前,媒体也有过一轮集体“质疑”。但是,顾雏军没有为之所动,其中的原因可能来自于其对自己商业能力的笃定——过于自信被一些人认为是顾雏军的致命“弱点”——而当这种自信置于资本运作之上,结果往往事与愿违。

    “顾雏军是唯一两者都有戏的人,资本市场干得漂亮,管理效率也做得很好。顾雏军失败的深层次原因是他玩通了香港的资本市场,却不懂中国资本市场。他从五月花的汽车产业梦破碎后,就应该清盘,断臂把亚星和襄轴承卖掉,然后抽回资金补回科龙。”李肃曾经如此评论道。

    果真如此的话,那么顾雏军或许就不会迎来2008年的那个他至今难以接受的判决:最终以虚报注册资本罪,违规披露、不披露重要信息罪,挪用资金罪三罪并罚,判处执行有期徒刑10年的惩罚。不过,很多时候,可能就像他在接受采访中所说的那样,“人在江湖身不由己”“中国企业家真正做到急流勇退的是很少的”。

    实际上,抛开国有企业改革的宏大命题,许多从实业经营上到达巅峰,但却折戟资本运作的企业家不在少数,诚然,资本运作可以作为企业发展的助推器,但是也容易失控,容易让产业迷失。当年,除了顾雏军,郎咸平同时质疑了海尔和TCL,但后者对此却以“修身止谤”的态度默然以对,只有顾雏军厉声相向,他后来反思过这样的举动太不明智,认为是“有话就说”的性格使然,但现在看来,一路高歌猛进的格林柯尔系多少缺乏了一些“实业家”的底气,所以才会对资本的质疑有更多的敏感。

    “引资购商去收购国外的公司,就不会产生侵吞国有资产的问题了。”顾雏军颇有些自嘲地说。不过,如何权衡资本运作的界限,却是在哪儿都要理清的一个首要问题。

责任编辑:武梦飏

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