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专访苏宁CHO孟祥胜:18万员工的巨型企业转型 灵魂在于人才结构再造

http://www.gift.hc360.com2016年09月07日18:14 来源:钛媒体T|T

    摘要:互联网时代,苏宁的组织架构发生了深刻的变化:总部像一个“旗舰”,下面每一个独立业务单元就像军舰一样,每一个单元都必须要学会独立作战。

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    苏宁CHO孟祥胜

    不谈市场和营收规模,先用一个数据告诉你“大型民营企业”是什么概念:苏宁这家民营巨头企业的代表,其全国员工人数已经是达到了180000人。

    “船大难掉头”的古训在众多大型企业的转型中得到了应验。2009年是苏宁对外所称的“转型起点年”,如果按这一年来计算,苏宁从启动转型到见到成效整整花了6年时间。

    苏宁的转型,在消费者能看到的层面首先在于卖场的升级。拿北京东四环商业中心地带为例,越来越多的居民和上班族们开始涌入苏宁易购————不是购买3C产品————用餐、健身乃至看电影,甚至光顾新款游戏机和最时髦的VR设备的体验空间,苏宁易购成了可以替代华堂、大悦城的综合休闲MALL。

    同时,苏宁近几年在北京、上海等一线城市中央区域置业,建立了第二、第三总部。升级之后的线下卖场品牌「苏宁易购」在苏宁整个战略体系中的地位也经历了一次很大的升级,2012年苏宁易购(即苏宁的电商和O2O业务)只是苏宁整个集团下设的一个部门;而2013年以后部门被撤掉,整个苏宁零售板块都归到了苏宁易购。

    战略调整最直接的影响就是组织架构也必须动动筋骨。一家企业运转,两个重要支点就是”人“和”财”,在苏宁的转型中人力的因素发挥了多大的作用?作为战略转型的支撑,苏宁的组织管理变革和人力资源变革如何支撑这次转型?我们和苏宁集团CHO孟祥胜聊了聊。

    匹配连锁经营的体系在“互联网零售”时代失灵了

    “2015年是苏宁自转型以来增速最快的一年。从2009到2015年这一期间,我们内部进行了多轮组织架构调整。”苏宁CHO孟祥胜告诉钛媒体。大型企业的转型,从组织建设上来说是一件”既简单又复杂”的事情。

    连锁经营时代的苏宁,在竞争中存活凭借的是匹配其连锁体系的组织结构。整齐划一的门店、自上而下的营方案——这种经营方式下,为了提高管理效率必须照着精细化、标准化的思路来,用孟祥胜的话来说,“(组织结构)都是被制度定好的,刚性的,然后进行复制、克隆,保证全国各地不走样。苏宁过去的内部组织可以说是很硬的。”「简单化、标准化、制度化、信息化」是苏宁在内部提出的体系建设目标,这是连锁模式的必然性。

    从2009年起,苏宁高管在公开场合频繁提及“互联网零售”模式的转型。从“连锁经营”到“互联网零售”,苏宁内部的人才结构经历了一个系统化再造的过程。孟祥胜用一组数据来向钛媒体记者说明内部如何打破连锁时代的:从2012年到2014年的3年时间,苏宁从社会上招了1600多名中高层人才,这比前面十年苏宁引进的中高层的总和还要多,占到苏宁总部中高层总数的40%。

    孟祥胜有一个形象的比喻:

    过去总部做决策、下边分公司或者部门通过强执行力来驱动业务的运转——这种流程驱动的组织管理就好像一辆“高速列车”,车头带动车身加速前进;而到了互联网时代,随着转型的深入,苏宁的各个业务板块不再是“一节节的高速列车”,而是更像一个“联合舰队”,总部是一个旗舰,下面每一个独立业务单元就像军舰一样,每一个单元都必须要学会独立作战。

    也可以说,苏宁在组织结构上的“颗粒度”在变小。目前,按照品类、组织、地域等苏宁在内部已经形成100个大团队、4000个小团队,6大专业支撑体系。“小团队作战”、“公司部门化”新组织运作模式开始发挥作用;管理理念也变更为目标导向的个人成就驱动。

    到传统金融领域挖人

    就在上周,百度高调公布挖来了前光大银行资产管理部总经理张旭阳加盟,负责其金融业务,这只是传统金融领域人才大量出走的又一个最新个案。近几年,互联网公司吸引了大量传统金融领域人才加盟,与其说是苏宁从这一趋势中受益,不如说苏宁和阿里巴巴、百度等公司在金融领域的战略扩张,成了这一股潮流的造就者。

    张近东在2010年明确了苏宁云商旗下的三大业务布局:零售(国内&国际事业部)、物流以及互联网金融。

    仅拿金融业务来说,孟祥胜说,“我们已经做到了1000亿规模,今年全年预计能达到3000-4000亿”。在金融领域的布局,首要挑战就是人才储备。

    目前苏宁云商金融业务的副总裁曾在华夏银行担任副行长,苏宁金融事业部的大量新增人才是来自于银行体系,“其中大部分人在原银行系统都职位至部门副总级别,甚至支行的行长级别。”孟告诉钛媒体,“从2013年创立至今,苏宁金融吸纳了很多专业人才,经营企业就要术业有专攻。当然我们吸引的这部分人才也面临着个人职业的转型。”

    无论是在北京、上海设立第二、第三总部、还是在上海筹建新的IT研发中心,快速的战略调整逼着孟祥胜的团队在南京之外的核心城市招贤纳士。

    除了金融岗位,苏宁转型期间另一个热门职位是IT岗位。据了解,苏宁每年在IT上的投入很大,仅2017年就有几个亿的人工费用预算。孟祥胜说,“每年光是新人引进占了很大一部分预算。现在苏宁总部大概有将近4000人,国内一部分技术团队,另外北京、上海在组建新的研发中心正在组建中。这几个加起来5000人。”如果按照人工成本的配比来看,苏宁整体IT员工人数大约占所有员工人数的不到十分之一,但IT人员的薪酬规模差不多能占到15-20%。

    技术部门在孟祥胜的规划中是“一定是要加人”的,而有的体系则在减人,比如线下店面的大规模的改造和调整,基层销售人员在缩减,一部分人会流向苏宁规划中的”社区小店”。

    除此之外,苏宁还花了很大力气调整业务岗位和管理岗位人员的配比,“随着我们内部系统流程的优化,管理岗位的人员也会减少”,孟祥胜说,他目前的一项重要工作,就是“将大量职能体系的人配备到业务体系中去”,职能和支撑部门实现各大业务线的“后台共”。这样的配比调整,最终是为了抛弃苏宁在过去的矩阵组织——层级太多效率太低,最终慢慢趋向于扁平化、小团队化。

    但对于任何企业来说,“人员机构减负”是块烫手山芋。除了在薪酬上进行激励,苏宁集团也在积极推进员工持股计划,孟祥胜透露,第二期员工持股计划已经完成,惠及3000名员工。

    如果说创业的成功可以复制,传统企业的成功转型则很难复制——正如我的同事刘湘明在文章中说的,这确实是个小概率事件。

责任编辑:武梦飏

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